_Machtstrukturen
Von
Dienstwegen und Abwegen
US-Wissenschaftler wollen verborgene Wissensgemeinschaften automatisch aufspüren.
CEOs und CIA können die wertvollen Einblicke kaum erwarten.
| Text:
Steffan Heuer |
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Foto: Thomas
Kern/Lookat |
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Wo Wissen frei fließt, sind offizielle Organisationsstrukturen
so zuverlässig wie mittelalterliche Karten des Rheins.
Innovative Ideen bilden Inseln, stete Strömungen schaffen
Landbrücken
oder Rinnsale, über die die Kommunikation weiter getragen wird. Ufer werden
unterhöhlt, Strudel und Ablagerungen schaffen neue Landzungen, an denen
sich Wissen neu mischt und wieder sammelt.
Der promovierte Physiker Bernardo Huberman hat
sich vorgenommen, Kartograf und
Fährmann in diesem wilden Strom zu sein, in den Unternehmensberater bislang
nur vage Messlatten gesteckt haben. Der gebürtige Argentinier hegt seit
langem gesundes Misstrauen gegenüber Beratern und ihrem Gerede von den „Communities
of Practice“. Diese Theorie von jenen freiwillig organisierten Wissensgemeinschaften,
die Abteilungs- und Firmengrenzen überspringen, um auf möglichst kürzestem
Wege Erfahrungen auszutauschen und Probleme zu lösen, ist seit langem ein
herrlich flexibles Versatzstück im Werkzeugkasten jedes reformeifrigen Anzugträgers.
Mit informellen Gemeinschaften, die auf keinem Organisationsplan auftauchen,
lassen sich aufwändige Bestandsaufnahmen ebenso rechtfertigen wie anschließende
Umstrukturierungen.
Aber wie findet man die verborgenen Netzwerke,
dank denen Wissensarbeit innovative
Funken schlägt? Als Forscher am legendären Xerox Palo Alto Research
Center (PARC) schwante Huberman schon Anfang der neunziger Jahre: „Die
meisten Berater benutzten Worte und Konzepte, ohne deren Bedeutung zu kennen.
Das machte mich enorm ungeduldig – ich wollte endlich präzise Methoden
und Daten besitzen.“
Heute hat Huberman gemeinsam mit einem Kollegen
der Hewlett-Packard-Labors das
Rätsel gelöst.
Man nehme einen herkömmlichen Laptop und füttere
ihn mit den eMail-Logbüchern
einer Firma. Eine knappe Stunde später spuckt seine Software eine Grafik
aus, die die inoffizielle Organisation abbildet und zugleich die führenden
Köpfe der diversen Wissensgemeinschaften hervorhebt. Der Grundgedanke hinter
dieser Kommunikations-Spektroskopie, wie ihre Erfinder sie nennen, ist denkbar
einfach: Sage mir, wer mit wem spricht, und Huberman sagt dir, wer etwas zu sagen
und zu melden hat.
Der Weg zu dieser automatischen Netzwerk-Kartografie
war so langwierig und überraschend wie eine Expedition in ein verschlungenes
Höhlensystem, das unter den Korridoren
und Großraumbüros der modernen Wirtschaft verläuft. Akademiker
und Managementexperten rätselten seit langem, wie sich Gemeinschaften herausbilden – sei
es zwischen Chemikern, die ein Experiment bearbeiten, zwischen Diplomaten, die
multilaterale Verträge aushandeln, bis hin zu sich spontan bildenden Banden
in Gefängnissen. Wie, so fragte sich Huberman, finden die Mitglieder einer
Community of Practice zueinander, wie bewerten sie die untereinander ausgetauschten
Informationen, und wie reagieren sie auf externe Einflüsse – etwa
auf neue Teilnehmer oder eine Nachricht, die das gesamte System schockiert?
Huberman ist ein Naturwissenschaftler mit sorgfältig
einem gescheitelten braunen Haarschopf, der mit ruhiger Stimme die Gesetze und
Dynamik von Netzwerken
darlegt. Er schätzt solche Gespräche – jedes ist schließlich
ein neuer Kontakt in seinem persönlichen Netzwerk.
Bereits Mitte der neunziger Jahre veröffentlichte
er die erste Studie zum
Thema: „Das Ziel war, die Entstehung und Entwicklung von Netzwerken messbar
zu machen, anstatt nur generelle Überlegungen anzustellen.“ Das ließ sich
am besten anhand der Informationen erledigen, die Gruppenmitglieder austauschen.
Huberman nennt sie „Hinweise“. Je nach Güte der Ratschläge
vertieft man seinen Kontakt, verlässt sich aber in den seltensten Fällen
auf nur eine Quelle. Das hat, ähnlich dem Verkehr im Internet, auch mit
der Bandbreite zu tun. Wer immer nur bei einer Adresse anfragt, überstrapaziert
die Ressourcen und die Aufmerksamkeit seines Gegenübers. „Wer ein
Problem lösen will, muss über kurz oder lang ständig neue Quellen
anzapfen. Das gibt jeder Gruppe Dynamik“, sagt Huberman.
Die ständige Suche nach neuen Hinweisen erklärt
zudem, wie bestehende
Gruppen auf Veränderungen reagieren. Eine Wissensgemeinschaft etwa, die
in Zeiten des Internetbooms entstand, kann den Dotcom-Crash überleben und
in veränderter Form als Netzwerk für Bioinformatik wieder auferstehen,
wenn sie sich durch neu erworbene Kontakte anpasst und wandelt. Die neuen, alten
Venture Capitalists, Ingenieure und Unternehmer in Regionen wie Silicon Valley
oder Boston sind ein Beispiel dafür, wie gut vernetzte Kernelemente eine
Wissensgemeinschaft zusammenhalten.
Die ganze Welt ist heute vernetzt – aber wer ist tatsächlich
mit wem
verbunden?
Hubermans Forschungen spielten sich ihrerseits in einem Geflecht von Communities
of Practice ab, die seit den achtziger Jahren aus verschiedenen Richtungen – Physik,
Chemie, Biologie, Computerwissenschaften, Chaostheorie, Ökonomie – zu
einer Theorie der skalenfreien Netzwerke gelangen wollten. Solche Netze sind
dadurch gekennzeichnet, dass die Verbindungen zwischen den einzelnen Teilnehmern
keiner normalen statistischen Verteilung folgen. Es gibt einige wenige Knotenpunkte
mit vielen Verbindungen in alle Richtungen – salopp gesprochen: Mit den
Machern und Tratschmäulern in einem Büro – und es gibt viele
Knotenpunkte, die nur wenige Verbindungen aufweisen.
Das Internet, in dem wenige Yahoos mit enormer
Anziehungskraft neben Millionen unbekannter privater Homepages existieren, ist
ein Paradebeispiel, ebenso die
Routenpläne von Fluggesellschaften, bei denen Hunderte von Flügen in
einigen wenigen Drehkreuzen wie Frankfurt, London oder Chicago gebündelt
sind.
Dank solcher Knoten können Informationen in
erstaunlich wenigen Schritten
von einem Punkt im Netz zum anderen gelangen – auch wenn Absender und Empfänger
nichts voneinander wissen. Experten nennen das „das Phänomen der kleinen
Welt“ oder die Theorie der „Six Degrees of Separation“. Sie
besagt, dass jeder Mensch – über sechs Personen – mit jedem
Menschen auf der Welt bekannt ist. Den ersten Großversuch startete der
Psychologe Stanley Milgram schon 1967. Testpersonen aus dem mittleren Westen
der USA sollten Pakete so lange an Bekannte weiterschicken, bis sie in Boston
angelangten. Das Ergebnis war keineswegs so eindeutig wie erhofft, lieferte aber
das Vorbild für ein Experiment mit eMail-Nachrichten, das die New Yorker
Soziologen Duncan Watts und Steven Strogatz 1998 starteten.
Das explosive Wachstum von eMail und Web hatte
skalenfreie Netzwerke zum Pflichtthema
gemacht.
Der Physiker Albert-Laszlo Barabasi, der an der
Notre-Dame-Universität in Indiana lehrt, umriss den Stand der Debatte 2002
in seinem Buch „Linked“.
Er sieht die ganze Welt als ein Netzwerk: „Sechs Milliarden Menschen sind
nur sechs
Handschläge voneinander entfernt. Mehr als eine Milliarde Web-Seiten sind
nur 19 Klicks entfernt. Eine knappe halbe Million Schauspieler in Hollywood sind
nur über drei Ecken miteinander verbunden. Jedes Molekül in einer Zelle
ist nur drei chemische Reaktionen von einem
anderen Molekül entfernt.“ Die Kunst liege darin zu wissen, wer mit
wem verbunden ist.
Als Pharma-Firmen nach Erscheinen des Buches an
Barabasis Labor anklopften und
sich praktischen Rat erhofften, stieß der Wissenschaftler auf ähnliche
Probleme wie Huberman, der 2001 von Xerox zu den HP Labs wechselte: Ihm fehlten
die Daten und eine griffige Methode, um ein solches dynamisches Netz zu erfassen
und abzubilden. Ein Unternehmen etwa mag Organigramme seiner Abteilungen und
Projektgruppen besitzen, aber die Schemata
sagen wenig über den wahren Informationsfluss aus, der täglich durch
seine Kabel flutet und in Windeseile von einem Knoten zum anderen springen kann.
Der eMail-Verkehr im HP-Labor liefert eine erste Antwort
Handarbeit ist für eine Netzkarte ein hoffnungsloses Unterfangen. Selbst
wenn man alle möglichen Zielgruppen interviewen könnte – bis
die Daten ausgewertet sind, sieht das Netz längst anders aus. Huberman und
sein HP-Kollege Joshua Tyler haben nun eine Software als Prototyp entwickelt,
die Gemeinschaften in Organisationen automatisch aufspürt. Alles, was sie
dazu benötigen, ist der Zugriff auf den eMail-Verkehr. Ihr Testfall war
der eigene Arbeitgeber. Die HP-Labs, das sind eine Handvoll Gebäude auf
einem Campus am Rande von Palo Alto, Kalifornien, mit 485 Wissenschaftlern. Gemeinsam
mit einem Stanford-Studenten saugten die beiden eine knappe Million eMail-Header
aus dem Firmen-Server ab, die über drei Monate verschickt wurden. Dabei
interessierten sich die Wissenschaftler nicht für den Inhalt, sondern nur
für den Umschlag – also für Sender und Empfänger.
Ihr Algorithmus bricht die Verbindungen zwischen
den knapp 500 Angestellten in Untergruppen oder Cluster auf, die jeweils von
besonders intensiv kommunizierenden
Knotenpunkten zusammengehalten werden – von eben jenen Communities of Practice,
die auf keiner Firmenliste auftauchen. „Damit lassen sich in kurzer Zeit
Gemeinschaften und ihre führenden Köpfe identifizieren“, erklärt
Joshua Tyler die Bedeutung der automatischen Analyse. Im Falle der HP Labs fand
das Trio 66 Gemeinschaften, von denen die größte 57, die kleinste
nur zwei Mitglieder hatte. Der Durchschnitt einer informellen Gruppe lag bei
8,4 Personen.
Als die Wissenschaftler diese Netzwerk-Landkarte
mit der offiziellen Organisation ihres Labors verglichen, stellten sie etwas
Erstaunliches fest: 49 der 66 Gruppen bestanden aus Individuen, die im gleichen
Labor oder Team arbeiteten. Nur 17
waren abteilungsübergreifende Wissensgemeinschaften, die man vorher nie
hätte ausfindig machen können. Zudem waren die als Anführer identifizierten
aktivsten Knotenpunkte in der Tat der Laborleiter und andere Führungskräfte. „Diese
Deckungsquote hatten wir nicht erwartet“, sagt Huberman. „Vielleicht
heißt das, dass Unternehmen gar nicht so schlecht organisiert sind, wie
man immer annimmt. Sonst würde eine viel größere Lücke zwischen
informellem Netzwerk und offizieller Struktur klaffen.“
Es könnte aber auch das genaue Gegenteil bedeuten:
Dass sich nämlich die Mitarbeiter bei ihrer Kommunikation auf den vorgegebenen
Dienstweg beschränken,
statt weiter auszuholen. Damit würden viele wertvolle Hinweise außen
vor bleiben – eine Aufgabe für das Management.
Sicher allerdings ist keine der beiden Interpretationen.
Dieser erste Feldversuch
in einem reinen Forschungslabor sagt wenig darüber aus, wie etwa Wissensgemeinschaften
in einem multinationalen Unternehmen funktionieren, wenn man den eMail-Verkehr
zwischen Abteilungen wie Forschung, Produktentwicklung, Herstellung, Vertrieb,
Marketing, Lagerhaltung und Rechnungswesen von Fernost bis Europa untersuchen
würde. Doch Barabasis Forschungsassistent Stefan Wuchty, ein gebürtiger Österreicher,
sieht in Hubermans Studie großes Potenzial, um Netzwerk-Prinzipien als
Management-Werkzeuge zu benutzen.“ Er will sich sogar noch in diesem Sommer
als Unternehmensberater mit diesem Thema selbstständig machen.
„Wahrscheinlich werden viele vorhandene Ressourcen
in Organisationen nicht genutzt, weil sich die Mitarbeiter aus verschiedensten
Gründen daran gewöhnt haben, nur mit Leuten in ihrer unmittelbaren
Umgebung zu kommunizieren“, vermutet HP-Forscher Joshua Tyler. Software
könnte helfen, neue Kommunikationswege freizuschlagen. Wenn sich bei breiter
angelegten Tests herausstellen sollte, dass aktive Knotenpunkte nicht die von
der Chefetage designierten Leiter sind,
könnte die Spektroskopie zu handfestem Korrekturbedarf führen – etwa
dazu, einen Wissensmakler in der zweiten Riege zum Projektleiter zu machen. „Solche
Anführer treiben Unternehmungen voran. Wenn man sie aus dem Netz entfernt,
bricht die Gruppe zusammen. Und das hat nichts mit den strategischen Visionären
zu tun“, erklärt Huberman.
Die Forschung hat erst begonnen – für die Ergebnisse interessieren
sich bereits Berater und die CIA
Die Flussvermessung hat noch einen weiteren praktischen Nutzen für die Optimierung
der Prozesse. Netzwerk-Forscher Wuchty verweist auf Untersuchungen des New Yorker
Professors Duncan Watts, wonach man die Büro-Landkarte auch als Staumelder
verwenden kann. Kommunikation sucht sich in Untergruppen neue Wege, wenn ein
besonders aktiver Knoten überlastet ist – ähnlich einem Rinnsal,
das einen dicken Felsbrocken umfließt. „Wenn man das weiß,
lohnt es sich, die Sub-Netze zu finden und den Kommunikationsfluss so anzulegen,
dass die Staugefahr verringert wird.“ Das kürze Entscheidungswege
ab und könne unterm Strich Innovation beschleunigen und Geld sparen.
An praktischen Anwendungen sehen die HP-Forscher
keinen Mangel. Mehrere Firmen haben sich bereits bei ihnen gemeldet, um Karten
fürs eigene Haus anzulegen oder um die Technik zu kommerzialisieren. Einer
der ersten Interessenten war die CIA. Denn Hubermans Software erlaubt es, Gemeinschaften
samt deren Anführern zu identifizieren, ohne dass deren Mitglieder, ihre
Beziehung zueinander oder
die Anführer selbst bekannt sind. Die Technik funktioniert, selbst wenn
Terroristen nur verschlüsselte Botschaften austauschen. Mit der gleichen
Methode lassen sich nicht nur eMails analysieren, sondern auch SMS- oder Instant-Messaging-Botschaften,
selbst der normale Telefonverkehr. Grenzen setzen nur der Datenschutz und die
Rechenleistung. Um die Kommunikation zwischen 4000 Menschen auszuwerten, schätzt
Tyler, benötigte ein normaler PC einen Tag – ein CIA-Rechenzentrum
könnte demnach Millionen Menschen auf einem Mobilfunknetz in kurzer Zeit
durchforsten. Mit etwas Entwicklungsarbeit sollte es auch möglich sein,
die Nachrichteninhalte nach Schlüsselworten zu analysieren.
Huberman und Tyler sehen den nachrichtendienstlichen
Gebrauch ihrer Idee, auf
die sie zwei Patente angemeldet haben, als „rein politische Entscheidung“,
für deren Missbrauch sie nicht verantwortlich seien: „Jeder Firma
gehören die Mitteilungen, die Mitarbeiter über ihr Netz versenden,
das ist kein Problem“, hält Bernardo Huberman den Kritikern entgegen,
die ihm vorwerfen, beim „Aufbau eines Polizeistaats“ mitzuhelfen.
Brennend interessiert an der Software sind aber
auch Beratungsgesellschaften
wie Accenture. Er könne sich vorstellen, sagt Huberman, dass seine Erfindung
als Dienstleistung für die hauseigene Abteilung HP Services zur Marktreife
entwickelt wird. Derweil feilen er und Tyler an Verbesserungen. Als nächstes
Objekt haben die beiden die vierte Dimension ins Auge gefasst: Wenn man auch
Uhrzeit und Datum auswertet, lässt sich noch genauer dokumentieren, wer
wann mit wem warum kommuniziert. An den Erkenntnissen dürften Fahnder wie
Manager interessiert sein: Wann stoßen neue Mitglieder zu einer Gruppe,
welche Gemeinschaften sind zu bestimmen Wochentagen oder Tageszeiten besonders
aktiv? Und wie reagieren sie auf die Ankündigung einer Fusion oder auf eine
Razzia?
Mit diesen Analysewerkzeugen bewaffnet, könnte
Huberman zum Beispiel auch
herausfinden, ob die groß angekündigte Integration der zwei grundverschiedenen
Unternehmenskulturen von Hewlett-Packard und Compaq wirklich stattfindet. Oder
ob sie nur auf einem neuen Organisations-Chart ausgedruckt ist. -----|
Zusatzinformationen:
Literatur:
Tyler, Wilkinson, Huberman: Email
as Spectroscopy
Albert-Laszlo Barabasi: Linked. The New Science of Networks, Perseus 2002, 26
Dollar
Duncan Watts: Six Degrees. The Science of a Connected Age. Norton 2002, 27,95
Dollar
Steven Strogatz: Sync: The Emerging Science of Spontaneous Order, Hyperion 2003,
24,95 Dollar
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